La obligación de elaborar un Plan de Movilidad Sostenible al Trabajo (PMST) puede parecer, a primera vista, un proyecto técnico: analizar desplazamientos, proponer medidas y redactar un documento. Sin embargo, para muchas empresas el verdadero reto estará antes: en cómo abrir el proceso de negociación, con quién hacerlo, qué información presentar y cómo evitar que la movilidad se convierta en un nuevo foco de tensión laboral. La Ley 9/2025 exige que los PMST sean objeto de negociación con la representación legal de las personas trabajadoras y, cuando no exista RLT, prevé una comisión negociadora con participación de sindicatos legitimados.
Preparar bien el proceso marca la diferencia
La negociación del PMST no empieza cuando se presenta el documento final. Empieza mucho antes: al delimitar el centro afectado, identificar a los interlocutores, decidir qué datos se van a compartir y definir cómo se va a incorporar la visión de la plantilla.
En Prevensis ayudamos a las empresas precisamente desde esa fase inicial. Nuestro papel no es solo redactar el plan, sino hacer más fácil la negociación: ordenar el proceso, preparar un diagnóstico sólido, anticipar posibles objeciones y traducir los datos en medidas viables.
Aportamos rigor técnico en movilidad, prevención de riesgos laborales y seguridad vial, pero también sabemos integrar la visión de la RLT o de los sindicatos. Esto permite que la empresa no llegue a la negociación con una propuesta improvisada, sino con método, argumentos y sensibilidad hacia las necesidades reales de las personas trabajadoras.
El primer problema: saber exactamente quién debe negociar
Uno de los primeros puntos críticos será identificar correctamente el centro afectado y la representación con la que debe negociarse. La obligación se analiza por centro de trabajo, no simplemente por empresa. Esto puede generar dudas cuando hay teletrabajo, centros compartidos, varias sedes, personal itinerante o trabajadores adscritos administrativamente a un centro pero con poca presencia física.
Si existe RLT, el camino parece más claro: la empresa deberá negociar con el comité de empresa o con los delegados de personal del centro. Pero incluso en ese caso pueden aparecer dificultades: distintas sensibilidades dentro del comité, expectativas previas sobre teletrabajo o aparcamiento, o desconfianza si la empresa llega con una propuesta demasiado cerrada.
Si no existe RLT, el proceso puede complicarse más. La empresa tendrá que identificar el convenio aplicable, localizar a los sindicatos legitimados, convocarlos formalmente y constituir una comisión negociadora. Esto implica negociar con una representación externa a la empresa, que puede no conocer en detalle la realidad del centro, sus turnos, sus limitaciones operativas o los problemas concretos de movilidad de la plantilla.
El riesgo de empezar mal
Uno de los errores más habituales será plantear la negociación como una fase final: la empresa realiza el diagnóstico, decide las medidas y después convoca a la parte social para “validar” el plan. Ese enfoque puede generar resistencia.
La RLT o los sindicatos pueden interpretar que no se les está dando una participación real. También pueden cuestionar los datos, pedir información adicional o plantear demandas que la empresa no había previsto. Por eso, la negociación debe abrirse desde el inicio, aunque la empresa ya haya preparado una propuesta metodológica.
La clave no es llegar con todo decidido, sino con un proceso ordenado: qué se va a analizar, qué información se va a compartir, cómo se recogerá la visión de la plantilla y con qué criterios se priorizarán las medidas.
Qué puede preocupar a la empresa
Para la empresa, la movilidad puede abrir debates sensibles: costes, flexibilidad horaria, teletrabajo, ayudas al transporte, aparcamiento, uso del coche privado, coches de empresa, electrificación de flota o seguridad vial laboral.
El temor no es solo económico. También puede preocupar que se generen expectativas difíciles de sostener, que se consoliden medidas poco flexibles o que aparezcan agravios entre colectivos: quienes pueden teletrabajar y quienes no, quienes tienen plaza de parking y quienes no, quienes viven lejos y quienes tienen buena conexión en transporte público.
Por eso, la empresa necesita llegar a la negociación con datos y criterios claros. No todas las medidas sirven para todos los centros ni para todos los perfiles de movilidad. Una oficina urbana bien conectada no tiene los mismos márgenes que una planta industrial en un polígono con baja oferta de transporte público.
Qué puede preocupar a la RLT o a los sindicatos
Desde la parte social también puede haber recelos. La RLT o los sindicatos pueden ver el PMST como una obligación formal sin impacto real en las personas trabajadoras, o como una forma de trasladar al trabajador la responsabilidad de cambiar sus hábitos de desplazamiento.
También puede preocupar que se planteen medidas desequilibradas: limitar el parking sin alternativas viables, incentivar modos sostenibles sin tener en cuenta a quienes viven lejos, promover el teletrabajo solo para determinados perfiles o electrificar vehículos sin resolver bien la carga, los costes o la operativa diaria.
Para que el proceso funcione, la parte social necesita percibir que el diagnóstico es transparente, que las medidas son realistas y que el plan no busca solo mejorar indicadores ambientales, sino también aportar valor a la plantilla.
La clave: negociar con datos, no con percepciones
La movilidad afecta a la vida diaria de las personas trabajadoras. Por eso, si la negociación se basa solo en opiniones, puede derivar rápidamente en conflicto.
Un buen diagnóstico permite objetivar la conversación: cómo se desplaza la plantilla, qué barreras existen, qué alternativas reales hay, qué accidentes se producen, qué turnos generan más dificultad, qué medidas son viables y cuáles no.
Cuando la negociación se apoya en datos, es más fácil priorizar, explicar decisiones y evitar medidas genéricas o poco aplicables.
Conclusión
La negociación del PMST no debería verse como un trámite formal, sino como una fase crítica del proceso. Si se gestiona mal desde el inicio, puede convertirse en una fuente de tensión. Si se prepara bien, puede ayudar a construir un plan más realista, más aceptado y más fácil de implantar.
El reto para las empresas no será solo cumplir con la Ley, sino hacerlo con un proceso ordenado, técnicamente sólido y capaz de integrar la visión de la parte social.